LES STRUCTURES DE CONCOURANCE ET LA CONSTITUTION DES COLLECTIFS DE TRAVAIL
LA STRUCTURE DE CONCOURANCE
LA CONDUITE DES GROUPES DE CONCOURANCE
2° PARTIE - LA PRATIQUE DES GROUPES DE CONCOURANCE
1) L'initiative du groupe de travail et la centration initiale
2) La constitution des groupes de concourance
3) L'engagement du groupe de concourance
4) La maîtrise des groupes de concourance
5) Maturité des groupes de concourance
Méthodologie pour la constitution et la conduite des groupes de concourance
Les perspectives du concept
de concourance :
Télétravail et évolution des structures
d'entreprises.
Le rapport au travail et le lien social
INTRODUCTION
Il est de plus en plus évident pour beaucoup que les mutations
en cours vont affecter profondément les modes de travail
et particulièrement les structures du travail collectif.
Trois facteurs y concourent .
D'abord la nécessaire réactivité dans un
monde qui bouge et qui condamne les structures rigides auto conservatrices.
Ensuite l'évolution des mentalités et de la maturité
dans les démocraties modernes qui remet en question les
rapports au travail et les investissements personnels par rapport
au collectif .
Enfin le déferlement des moyens de télétransmission
avec Internet et Intranet qui ouvre des possibilités insoupçonnées
tant sur le plan des outils que sur celui des conduites individuelles
et collectives.
Les apports au travail, les structures par projet, la question
du télétravail et enfin ce que certains appellent
travail coopératif ou collaboratif sont des indicateurs
des préoccupations émergentes.
En fait, tout cela marque l'achèvement annoncé
de la prédominance de deux modèles:
Celui du monde industriel dont le taylorisme n'a cessé
d'être le référent avec la "réduction"
du travail à l'opératoire plus ou moins décomposé
en tâches élémentaires aliénantes.
Celui du monde administratif où la conservation d'une
architecture statique des fonctions transforme les organisations
en systèmes de procédures autoréférencées.
Or, si les thèmes de l'animation d'équipe, des
groupes autonomes, groupes de progrès ou cercles de qualité
ont fleuri au cours des dernières décennies ils
n'ont pas donné lieu à l'établissement d'une
doctrine suffisamment fondée et étayée en
pratique qui puisse faire référence. La dérive
gestionnaire, conjuguant les défauts des deux anciens
modèles, poursuit ses ravages en décomposant le
tissu de la société de travail au profit d'une
rationalité économique et spéculative disjointe.
Le champ de la problématique est très large. Il
touche à la structure de travail des entreprises avec
la multiplicité des formes d'activités et de partenariat.
Il touche à la structure de travail des services publics
mais aussi à la ville et au développement dans
les collectivités locales. Il touche aussi au type de
relations entre les entreprises, les institutions, les espaces
du politique et aussi entre les régions et les nations,
comme dans le cas de l'Europe.
Au fond, au travers du modèle de travail en groupe, c'est
toute la question du lien structurant les communautés
engagées dans un projet et leur conduite qui est posée.
C'est probablement en résolvant ce problème à
l'échelle pragmatique du groupe de projet que l'on pourra
en tirer des enseignements généralisables.
LA PROBLEMATIQUE
Lorsque l'on considère que les participants à une
équipe de travail sont plus autonomes, porteurs eux-mêmes
de projets, alors se pose les questions :
Comment engager une équipe dans le même Sens et
de façon efficiente ?
Quel est la nature du lien qui structure le groupe de travail
durablement et efficacement ?
Comment former et piloter une équipe cohérente
et efficace.
Cela touche à la fois à la cohésion du groupe,
à la participation de chacun, à la responsabilité
et la direction de l'équipe, aux méthodes de travail,
aux moyens collectifs, à la différenciation des
rôles, à l'évaluation du travail collectif
et particulier, et pourquoi pas au fruit du travail et sa rémunération.
Il faut évidemment penser à ces groupes de travail
plus grands : les entreprises formées de multiples groupes,
par exemple.
Rien de tout cela ne peut être réglé isolément,
c'est pour cela qu'une doctrine claire doit être élaborée
tant pour penser les problèmes que pour l'action.
C'est l'enjeu de ce document de présenter, d'une façon
relativement sommaire il est vrai, une réponse à
ce type de préoccupation.
Les groupes de concourance
Le point d'appui est la théorie des Cohérences
Humaines et les éclairages, méthodes et outils
qui en sont issus*.
Cette compréhension neuve de l'homme et des affaires et
phénomènes humains éclaire tout d'abord
le contexte des mutations en cours*. Ce qui permet de situer
l'historicité et l'actualité du problème.
Ensuite, elle montre que le lien interhumain est toujours un
lien de Sens qui prend des formes évidemment multiples.
Cela retentit sur notre question dans la mesure où cela
montre que le lien de fond qui constitue une équipe de
travail est comme un vecteur orienté, ce qui est particulièrement
intéressant lorsqu'une dynamique et des enjeux communs
sont fixés comme dans une entreprise ou un groupe de travail.
On a pu montrer que si l'unité de direction vient de l'unité
de Sens, la façon de comprendre le rapport souhaitable
de chacun à l'ensemble, c'est le concours apporté
aux enjeux communs. C'est pour cela que l'on parle de lien de
concourance, puis de structures de concourance, et enfin de groupes
de concourance. C'est la manière d'identifier un groupe
de travail par la nature de ce qui l'organise et l'engage.
Les groupes de concourance ont de multiples enjeux qui peuvent
les différencier, de même que leur taille peut aller
de deux personnes (un couple !) à des dizaines de milliers
ou plus, sachant que les parties prenantes peuvent être
alors d'autres groupes.
Le principe de courance* est donc ce sur quoi on peut faire reposer
une nouvelle conception du lien social, du lien de travail en
situation d'engagement collectif.
Des architectures de concourance sont alors à envisager,
c'est là que la théorie des Cohérences Humaines
apporte aussi un élément décisif avec "la
structure cohérencielle" qui définit les dimensions
et les plans sur lesquels se joue la cohérence et la dynamique
des groupes de concourance et donc de toute entreprise de concourance*.
Enfin vingt années de conseil en Cohérences Humaines
ont permis d'élaborer des méthodes et outils qui
permettent la conduite des groupes et des entreprises de concourance.
1 PARTIE - LA THEORIE :
LES STRUCTURES DE CONCOURANCE ET LA CONSTITUTION DES COLLECTIFS
DE TRAVAIL.
On examinera ici les principaux paramètres qui interviennent
dans la constitution et l'efficience des groupes de concourance
avant d'envisager le cadre méthodologique et les outils
pour l'action.
Rappelons cette évidence qu'un groupe de travail agit
dans la durée. Son action n'est pas la simple juxtaposition
de tâches élémentaires, ni la reproduction
programmée d'une procédure formelle. L'action d'un
groupe de concourance, c'est d'abord l'engagement de personnes
qui, par leurs actes personnels et conjoints, visent un certain
but. Le premier élément théorique est que
ce qui réunit les membres du groupe de travail, c'est
le Sens de leur engagement dans ce groupe et le conSensus (Sens
partagé) qui en permet la réalisation. L'essentiel
n'est pas là où on l'attend d'habitude, l'objectif,
la méthode, l'organisation mais plus profondément
le Sens.
Le Sens, c'est ce qui donne signification pour comprendre et
s'entendre. Le Sens c'est l'orientation qui justifie le travail
et le cheminement, le Sens c'est le vecteur de l'action qui lui
donne sa force et sa structuration.
Un groupe de concourance est d'abord fondé sur un Sens
partagé en ConSensus. Ce Sens est au départ : problème,
quête ; en chemin : mouvement, rationalité ; à
l'arrivée : solution, réalisation ou du moins s'y
exprime-t-il.
La première réponse à la question de la
constitution des groupes de concourance est l'unité de
Sens. Elle participe de ce que l'on appelle une centration. Un
groupe de concourance doit être centré pour qu'il
y ait une unité, une identité, une cohérence
qui se traduit d'ailleurs par une "centration" des
efforts qui est en fait une co-centration des personnes.
Pour atteindre à cette centration qui noue l'unité
du groupe de concourance, on devra passer le plus souvent par
quelques artifices. Ceux-ci consistent à établir
la structure de concourance
du groupe de travail.
Cette structure est à la fois ce qui permet de le constituer
et à la fois ce qui permet d'en assurer la conduite.
Cette structure de concourance est directement dérivée
de la structure cohérencielle des phénomènes
humains et on va en examiner les paramètres .
LA STRUCTURE DE CONCOURANCE
a) Les trois paramètres structurants du groupe :
Un sujet :
C'est -à-dire une intention commune qui forme le vouloir
collectif du groupe.
Un objet :
C'est-à-dire une attention commune qui focalise le groupe
autour d'une même affaire.
Un projet :
C'est-à-dire une déploiement commun qui structure
le groupe selon une démarche commune.
Dans cette structure objet et sujet se conjuguent.
L'intention précède quelque fois l'objet et détermine
quel objet est pertinent pour le groupe. C'est le cas où
le groupe de concourance est déjà constitué
et cherche à se focaliser sur un objet de travail ail
significatif pour lui.
L'attention a un objet précède quelque fois l'intention
et la suscite ou la favorise comme une motivation nouvelle.
Cependant c'est toujours la conjugaison des deux qui initie la
dynamique du groupe de travail.
Le troisième terme est toujours la résultante des
deux premiers.
Aucun projet n'est intelligible si on ne sait pourquoi (intention).
Aucun projet n'est portable si on n'en connaît pas l'objet.
La concourance n'est possible que s'il y a :
Unité du sujet: Intention commune
Unité d'objet : Attention commune
Unité de projet : Extension commune
C'est là un moyen d'établir et de vérifier
la centration du groupe.
b) Les trois plans de réalisation du groupe.
Le groupe de concourance manifeste son unité de centration
sur trois plans qui le constituent :
Le plan opérationnel qui réclame
une unité d'action. Il s'agit du rapport objet- projet
qui se traduit en général par l'organisation du
travail et donc une coopération organisée.
Le plan formel qui réclame une unité
d'identification. Il s'agit du rapport sujet-projet qui se traduit
par une représentation commune du groupe et de son projet
qui sert de support, d'identification collective pour le groupe
et aussi d'identification par l'environnement des potentiels
et des promesses du groupe.
Le plan relationnel qui réclame une unité
de cohésion et d'engagement. Il s'agit de la conjugaison
sujet-objet et de l'affectation mutuelle des rôles et des
responsabilités. Le potentiel et le dynamisme du groupe
sont directement dépendant de ce "sociogramme"
des rôles et relations.
Les groupes de concourance se caractérisent donc par une
structure d'intégration des paramètres et composantes
dont l'unité donne au groupe sa centration, donc la centration
indispensable à son efficience.
On observera que si le plan opérationnel est souvent mieux
connu, le plan formel des représentations est moins bien
pris en compte et le plan relationnel des responsabilités
encore moins. C'est aussi la cohérence de ces six dimensions
qui est indispensable sur une groupe de concourance.
Pour bien comprendre cette première partie le plus simple
est de procéder par l'hypothèse de carence et le
lecteur en verra rapidement l'intérêt :
Que se passe-t-il si un groupe n'est pas centré, va dans
tous le Sens ? C'est la question générique.
Que se passe-t-il s'il n'y a pas unité d'intention, soit
qu'elle n'est pas connue, soit qu'il y en a plusieurs, divergentes,
soit parce qu'elle change au grès des humeurs et circonstances,
soit parce qu'elle n'est pas recevable par le groupe.
Que se passe-t-il si l'objet n'est pas partagé, si chacun
se préoccupe de quelque chose de différent, sans
lien avec la préoccupation d'ensemble du groupe, si chacun
ne prend en compte que ce qui l'intéresse ou un aspect
parcellaire des choses.
Que se passe-t-il si les démarches ne sont pas communes,
pas au même rythme, pas architecturées, si on ne
mesure pas l'avancement de façon identique, si les buts
ne sont pas reconnus en commun, ni articulés entre eux.
Que se passe-t-il si chacun fait son travail dans son coin avec
ses critères d'efficacité, de qualité, de
rapidité et sa propre organisation.
Que se passe-t-il si chacun se fait une idée différente
du projet ou n'arrive pas à se situer ou n'a pas de vue
d'ensemble, s'il y a une multiplicité de versions, s'il
y a des messages morcelés, contradictoires ou même
erronés.
Que se passe-t-il si chacun exerce sa compétence sur son
secteur sans souci de l'ensemble, si l'ensemble des rôles
ne couvre pas tous ce qu'il y a à prendre en charge, si
chacun se décerne des appréciations indépendantes
de la communauté d'engagement.
Tout cela est à la fois très banal et en même
temps laissé à une résolution spontanée
quand encore les thèses en présence ne sont pas
radicalement fausses.
LA CONDUITE DES GROUPES
DE CONCOURANCE
Si on sait maintenant ce qui les définit, il faut maintenant
comprendre comment ils peuvent être conduits et peut-être
exercée une certaine maîtrise de leurs réalisations.
On distinguera alors :
La maîtrise cybernétique qui porte sur les paramètres
structurants, autrement dit le gouvernement du groupe,
La maîtrise virtuelle qui porte sur les plans de réalisation
du groupe, autrement dit le management du groupe.
La dimension cybernétique
Il faut là noter que si le groupe est auto gouverné,
y participe au premier chef l'intention commune et non de simples
mécanismes régulateurs.
Cette dimension cybernétique a pour enjeu l'essentiel,
la détermination et la persévérance de la
centration du groupe. Pour cela trois paramètres sont
à maîtriser:
L'intention générale. Il est quelque peu angélique de croire
les hommes parfaitement lucide sur leurs intentions et celles
des autres, aussi ont-ils besoin de s'aider à cela et
de faire appel à des compétences spécifiques.
Il y a donc le plus souvent un sujet de référence,
membre du groupe ou extérieur, qui détermine l'intention
et en assume l'autorité.
Pour cela il faut qu'il puisse discerner
les Sens possibles, choisir le meilleur possible et l'indiquer
à temps et à contre temps avec persévérance.
Le caractère de participants relativement autonomes est
qu'ils sont capables de détermination personnelle de leurs
intentions.
Ils ne peuvent partager l'intention commune que de leur propre
chef. Cependant les degrés de maturité des hommes
et du groupe donneront à ce propos une grande diversité
de configurations qui mettent à mal les modèles
trop simplistes.
De toute façon entre les extrêmes d'une détermination
arbitraire de l'intention générale, c'est-à-dire
autoritaire, et une détermination conjoncturelle liée
à la versatilité des humeurs collectives, il y
a place pour une pratique responsable.
Elle suppose :
- Un certain degré de participation au discernement des
intentions possibles.
- Une possibilité de prise de position soit à priori,
soit à posteriori par rapport à une intention déterminée.
- Une participation au partage de l'intention commune.
Tout cela dépend des niveaux de maturité, du caractère
exogène ou endogène de l'intention du groupe (source
externe ou interne de détermination).
De toute façon la mission d'autorité est toujours
utile et la liberté s'exerce pour chacun à la mesure
de son jugement. On peut espérer que celui qui est investi
de la mission est le plus à même de maîtriser
le Sens et donc la direction générale.
L'objet d'attention et de préoccupation
commune . Une groupe de travail
part toujours d'une situation où un besoin, une attente,
une demande sont présents. C'est l'objet de son travail
que de les prendre en charge et d'y exercer sa volonté.
L'objet de préoccupation répond
à la question "de quoi s'agit-il ?" et la réponse
peut être assurée par la désignation d'un
objet central. Cependant cet objet central de préoccupation
se place toujours dans un contexte qui est pour le groupe un
champ de données et un domaine d'activité.
L'objet de préoccupation se place toujours ainsi dans
un contexte et des circonstances qui représentent les
conditions de l'activité du groupe, ressources et contraintes,
facteurs et acteurs environnants ou disponibles, etc...
Il importe donc pour le groupe de concourance de bien se situer
et de "prendre en compte" toutes les données
significatives. Cela réclame, observations, analyses,
mesures, comptabilités, amélioration des conditions,
etc...
Il n'y a pas de gouvernement si on ne sait dans quel Sens on
va, ni où on est, et dans quelles conditions.
On comprendra aussi que l'objet principal puisse être décomposé
en objets secondaires et que, de ce fait, les préoccupations
peuvent être différentes dans un groupe de concourance
à conditions d'être reliées et hiérarchisées
vis-à-vis de l'objet principal. Le contraire amènerait
la dispersion et la désintégration du groupe.
Le projet et l'encadrement d'une
même démarche.
Si les deux paramètres précédents sont déjà
suffisants, la redondance est très utile surtout lorsque
il n'est guère pensable que la maîtrise en soit
parfaite.
Aussi définir les buts, les voies
et les moyens pour y parvenir au travers d'un projet et tous
les plans, les stratégies ou même les programmes
qui le traduisent rationnellement sont-ils très important.
Il faut savoir cependant qu'il s'agit d'encadrer une démarche
pour aider à la conduite d'un processus et non pas l'exécution
d'un simple formalisme.
L'exercice de l'intention commune dans des conditions centrés
mais complexes, donne un processus unifié dans son architecture
temporelle mais diversifié dans ses modalités,
adaptées aux diverses conditions.
La dimension cybernétique de maîtrise des groupes
de concourance inclue donc le pilotage de processus inscrit dans
un cadre où chacun peut retrouver son propre processus,
concourant au processus général. L'encadrement
et le pilotage aident à garder l'unité, c'est-à-dire
la centration et la concentration des efforts.
Tenir ces trois termes, c'est assurer la centration du groupe
de concourance.
La dimension virtuelle
Il faut étudier ensuite la dimension virtuelle de la maîtrise
du groupe de concourance.
Un groupe de concourance est une réalité virtuelle
parce qu'il est porteur de Sens et donc qu'il réalise
une intentionalité humaine. Or la racine Vir, de virtuel,
vient de WIR qui veut dire homme et se retrouve dans vertu, virtuel,
valeur. (Les racines des langues indo-européennes de R.
Grandsaignes d'Hauterive, Larousse 1948). Autrement dit, virtuel
veut dire porteur d'intention humaine.
En cela, un groupe de concourance n'a de réalité
que par rapport à l'intention qu'il porte et qu'il cherche
à accomplir dans son projet, en fonction des conditions
où il se place. La maîtrise virtuelle du projet
ou management consiste à assurer de façon compétente
et maîtrisée, la réalisation des différents
plans du groupe de concourance.
Le plan opérationnel. Il s'agit de l'organisation
du travail optimisée en efficacité, en qualité,
en moyens, à partir des conditions disponibles mais en
fonction de l'intention commune. L'action opérationnelle
incarne l'intention et c'est la concentration des intentions
qui est agissante par l'utilisation opportune des ressources,
moyens et savoir-faire. C'est avant tout un travail de coordination
des coopérations.
Le plan formel . Il s'agit de l'expression et
la communication d'une représentation commune du groupe
et son projet. C'est là qu'interviennent divers supports
qui permettent le dessin d'un tableau qui fait appel à
l'imaginaire, aux références culturelles, aux idées
et identités diverses, à la modélisation,
la conception, la raison et c'est là qu'un certain nombre
d'outils collaboratifs se placent. C'est en effet la question
à régler, comment élaborer le cadre de référence
identificatoire du groupe de façon à ce que tous
s'y retrouvent, justement, et que l'ensemble soit cohérent
avec l'intention qui doit être ainsi médiatisée.
Les espaces d'expression commun sont très utiles, les
espaces de projection imaginaires aussi, mais encore la possibilité
de concourir à l'élaboration d'une vision commune
du groupe, du projet de de l'évolution des choses. Là
un management participatif, non angélique et bien centré,
est très utile pour forger les représentations
communes. Les moyens de télécommunication, d'Internet
et d'Intranet offrent de nouvelles possibilités particulièrement
intéressantes.
Le plan relationnel . Le groupe de concourance
est une coalition de responsabilités différenciées
selon les potentiels respectifs et selon l'intégration
nécessaire de tous les aspects de la réalité
virtuelle à assumer. La caractéristique est que
la cohésion tient à l'unité de Sens et donc
au consensus différencié.
Le groupe de concourance doit intégrer l'ensemble des
compétences formant une unité intégrée,
c'est-à-dire couvrant la totalité du cohérenciel.
En effet, chaque dimension réclame un profil particulier,
des savoir-faire et des méthodes spécifiques. Si
une dimension n'est pas maîtrisée, c'est l'ensemble
qui ne l'est pas.
Qu'il y ait une ou cent personnes pour assurer une dimension
de la maîtrise, ou une personne pour en assurer plusieurs,
c'est l'intégralité qu'il faut viser.
Au niveau du groupe chaque responsabilité est alors une
responsabilité de l'ensemble du groupe sous l'angle qui
est le sien. Pour exemple la direction est celle de l'ensemble
du groupe, la gestion aussi, la communication est une responsabilité
globale du groupe de concourance comme l'animation ou la coordination.
Ainsi chacun a une autorité globale, une responsabilité
générale mais ne peux l'exercer sans le concours
des autres. On est loin des chapelles, territoires et spécialités,
il ne s'agit pas d'une juxtaposition de fonctions mais d'une
concourance de responsabilités. Chaque personne est caractérisée
par son "potentiel de concourance" et le profil qui
est le sien et c'est leur conjonction qui forme le groupe.
Il y a là un point particulier à noter , c'est
que la concourance à un groupe n'exclue pas la concourance
à un autre groupe totalement différent dans sa
centration où à tout autre activité.
Les réseaux intranet et internet et les outils de travail
en commun sont l'occasion de mettre en scène cette concourance
des rôles. Toutes sortes de possibilité en sont
offertes comme dans les projets concourants. Par contre il faut
insister sur le fait que sans cette concourance intégrale,
sans cette centration et sans cette conduite cybernétique
et virtuelle, il est difficile d'assurer une efficience durable
et suffisante. A l'inverse les bénéfices sont considérables
et notamment :
Économie de moyens (déplacements, locaux...)
Pertinence des projets et réalisations.
Cohérence des structures et de l'action.
Performance liée à la co-centration
Qualification et mobilisation des personnes.
2 PARTIE - LA PRATIQUE DES GROUPES
DE CONCOURANCE
Les principes énoncés plus haut vont servir de
trame à l'examen de différents aspects de la pratique.
Les moments importants en sont les suivants :
a) L'initiative du groupe de travail et la centration initiale.
b) La constitution du groupe et de la structure de concourance.
c) L'engagement du groupe et la méthodologie de réalisation;
d) La maîtrise du groupe et sa conduite.
e) L'évolution et la maturité d'un groupe de concourance
f) La généralisation aux entreprises et aux projets
de grande amplitude.
1) L'initiative du groupe de travail et la centration initiale
Il y a groupe de concourance dès qu'une visée de
progrès ou de réalisation collective est en jeu
qui appelle donc le concours de plusieurs.
C'est là une première condition pour la création
d'un groupe de concourance : considérer un enjeu qui soit
un bien commun, tant parce que son approche ou son atteinte sont
désirables pour tous que parce que le fruit du travail
du groupe a une valeur pour d'autres qui en attendent un service.
Il n'y a pas vraiment concourance si le groupe ne fait qu'appliquer
des procédures ou des modèles. Il n'y a pas concourance
mais concurrence lorsque le groupe est engagé dans une
logique de compétition (à ne pas confondre avec
émulation), ni lorsque le groupe est engagé dans
une logique de domination ou de démonstration. Les "bonnes
vieilles méthodes qui ont fait leurs preuves" sont
là bien suffisantes.
La concourance est la finalité du groupe: Il concoure
à un bien commun à d'autres, hors du groupe. C'est
aussi l'esprit et la méthode du groupe. Il y a cohérence
entre les fins et les moyens (unité du Sens).
C'est un aspect de la centration initiale que d'élucider
le Sens du groupe de travail et d'accorder finalité et
logique d'action ou d'organisation.
Dans certains cas, une analyse importante peut être reprise.
L'élucidation, ou discernement des Sens, peut s'appuyer
sur l'intuition mais aussi sur des techniques comme l'analyse
figurative, l'utilisation de cartes de cohérences ou l'analyse
de cohérences, toutes issues de la théorie des
Cohérences Humaines*.
En second lieu, il est toujours bon de préciser l'objet
du groupe de travail. L'expérience montre que cela ne
va pas toujours de soi pour un groupe nouveau et que c'est la
source de bien des malentendus.
L'objet du groupe détermine son activité par le
rapport au contexte où il se situe qu'il réclame.
Qu'a-t-on à y apporter ?
Focaliser le groupe sur sont objet, c'est :
Situer dans quel contexte et quelles conditions il travaille
(ressources, contraintes, etc...).
Préciser l'objet principal dont il va prendre la charge.
Définir la nature de l'activité qui sera la sienne.
Sur ce dernier plan on retrouve un souci exprimé par certaines
typologies de la conduite des réunions. Nous proposerons
ici une typologie plus générale pour l'ensemble
des groupes de concourance quelle soit leur durée ou leur
taille.
Les groupes d'études , d'observation,
d'analyses, de recherche qui contribuent au développement
des connaissances.
Les groupes de décision , d'orientation,
de positionnement, de direction qui contribuent à déterminer
une prise de position décisive.
Les groupes de pilotage , ils ont pour mission
d'accompagner un développement selon des voies définies
et de le conduire à bonne fin.
Les groupes de production . Ils ont quelque
chose à produire, plus ou moins complexe et sont donc
attachés à l'efficacité et la qualité
de leur production.
Les groupes de conception . Ils sont chargés
d'imaginer, formuler, représenter un projet ou une solution.
Les groupes d'appropriation. Ils sont destinés
à favoriser l'intégration d'un enjeu par le groupe
de façon à permettre l'engagement de chacun et
de tous. C'est le cas le plus souvent des groupes de formation,
d'évaluation, d'évolution, etc...
Il faut noter que chaque groupe de concourance comporte peu ou
prou ces différentes modalités mais l'objet de
chacun sera plus ou moins engagé dans telle ou telle dominante
ce qui retentira sur sa constitution, ses méthodes et
sa conduite.
Il est important qu'un groupe ait un seul objet principal quitte
à ce qu'il soit décomposé en objets secondaires
sinon la concourance n'est pas possible.
Enfin, l'initiation d'un groupe de concourance réclame
évidemment une initiative. Les situations sont nombreuses.
Est-ce l'initiative d'un seul ? Est-ce une initiative collective
? Est-ce le fruit d'un processus complexe ? Tout est possible.
Le seul point de repère est qu'il doit y avoir la prise
de position de quelqu'un, d'un sujet, ce qui se traduit par la
détermination, au moins approchée, d'une centration.
Même s'il y a une conjonction de contributions il y a presque
toujours une personne qui s'en porte référent ou
garant qu'il soit membre ou non du groupe de concourance.
2) La constitution des groupes de concourance
Un groupe de concourance doit rassembler tous les concours qui
couvrent l'ensemble de la structure de concourance (cohérenciel)
à la mesure de ses ambitions. Cette constitution présente
un aspect de maîtrise, couverture de toutes les dimensions
et un aspect évolutif qui rassemble des concours différents
à plusieurs stades de son activité.
Ce second volet sera examiné ultérieurement. On
envisagera ici la façon de constituer la structure de
concourance indépendamment de la dynamique historique
du groupe.
La structure cohérencielle indique qu'il y a six types
de concours à apporter dans un groupe de concourance
- Ce qui relève de la connaissance de l'objet
et du contexte et des conditions - ressources - contraintes
internes et externes, indispensable pour savoir où en
est l'état des situations. Cela réclame un profil
particulier, fait de qualités d'observation, d'attention,
d'analyse, d'objectivité, de rigueur, etc... Les aspects
comptables et certains aspects de la gestion s'y rattachent mais
aussi tout ce qui permet de fournir au groupe l'information dont
il a besoin sur lui-même et son environnement.
- Ce qui relève de la position intentionnelle
(sujet) du groupe . La finalité, l'esprit, l'orientation,
le système de valeur doivent être déterminés,
signifiés, incarnés. C'est l'autorité de
direction qui en a en général la charge. Elle réclame
discernement, détermination et un art de diriger qui réclame
un certain charisme (porteur de l'esprit, du Sens, par son témoignage).
Cette autorité (présente ou non dans le groupe)
lui rappelle le Sens et la volonté déterminée
d'aboutir. Il confère au groupe unité et raison
d'être indispensable à la pérennité
des investissements des personnes
- Ce qui relève de la conduite et de la marche en avant
du groupe . Il faut pour cela intégrer les dimensions
précédentes et projeter de façon anticipée
les voies à prendre et la distribution des processus concourants
dans le temps. Qualités d'intégration, d'anticipation,
de rationalisation sont requises pour un travail d'encadrement
du mouvement collectif selon les plans et stratégies élaborées
et l'orchestration des moyens et des concours.
- Ce qui relève de la production du groupe.
Fonction plus classique, elle touche aux techniques et savoir-faire
spécifiques, l'organisation des tâches, l'optimisation
de la productivité en quantité et qualité,
la coordination des opérations, etc... Cela suppose des
compétences spécifiques d'habileté pratique
dans divers domaines.
- Ce qui relève de la représentation du
groupe. Il s'agit de donner au groupe les "représentations"
dont il a besoin. Conceptions de projets, de solutions, de formulations,
expressions, interprétations des situations et des évolutions,
modélisations, visualisations, tout cela pour le groupe
lui-même et pour son environnement. Les qualités
de conceptualisation, d'expression, de créativité,
de synthèse, d'imagination, etc. sont particulièrement
appréciables.
- Ce qui relève des relations et responsabilités
du groupe . Il s'agit de coaliser des responsabilités
différenciées qui chacune assume la charge du groupe
de concourance sous un angle particulier, fusse-t-il modeste.
Cela réclame une certaine maturité et de faire
preuve de qualités complémentaires qui servent
les enjeux du groupe (internes, externes). Le tissu et la diversité
des relations à tenir couvrent toute la structure de concourance
mais aussi le contexte relationnel du groupe.
On voit qu'il est besoin de six types de profils. Plusieurs peuvent
être rassemblés chez la même personne ou au
contraire, il faut rassembler plusieurs personnes pour assumer
l'un des types de concours. Il est possible aussi d'envisager
des concours permanents ou épisodiques, internes ou externes,
individuels ou collectifs.
C'est la grande souplesse de ces groupes pour lesquels c'est
la structure des concourances qui importe. Sont ouvertes toutes
les possibilités de distance, de statuts différents,
toutes les solutions et l'existence d'un tissu de relations complexes
à condition que la structure de concourance soit assumée.
Insistons ici sur un point capital. L'efficience d'un groupe
de concourance tient à sa centration et à sa structure
de concourance donc à la proximité et la densité
des concours apportés.
Or, cette proximité dépend essentiellement de ce
que l'on vient de voir, centration, intégration à
la structure de concourance. Cela n'implique plus aujourd'hui
une concertation physique dans des espaces de travail structurés
(usines, bureaux qui n'étaient que des artifices pour
y parvenir). Les moyens à notre disposition, internet-Intranet
rendent caduques ces nécessités à condition
de reconnaître et maîtriser quelque peu les facteurs
de constitution et de conduite des groupes de travail. Cela retentira
sur les entreprises et le télétravail y trouvera
sa véritable place par la constitution de groupes de concourance
et non par la satéllisation d'individus reliés
par une dépendance excessive. Le groupe de concourance
est l'unité constitutive de structures complexes ce n'est
pas l'individu sauf exceptions.
Il est néanmoins possible qu'un individu assume à
lui seul toutes les dimensions d'une structure de concourance
mais la plupart du temps il ne le fait qu'avec le concours d'autres
personnes ou groupes de personnes.
De même un groupe de concourance peut être plus ou
moins autonome et devoir s'entourer des concours qui lui manque
(individus ou groupes). A l'inverse un groupe peut participer
à une autre structure de concourance.
Ainsi un groupe d'études peut participer à un projet
assumé par un groupe de concourance plus vaste auquel
il s'intègre avec d'autres qui apportent des concours
différents.
De cette manière il faut voir la constitution du groupe
de concourance sous l'aspect analytique et synthétique
de sa propre existence (différents concours, structure
cohérencielle intégrative) mais aussi comme partie
prenante de structures de concourance auquel il concoure en participant
à la recherche à chaque fois du bien commun.
On rejoint la vision en réseau, avec une dimension "holographique"
au "fractale" pour faire image. Les groupes de concourance
s'inscrivent dans un espace de réalités virtuelles
peu familiers. La pratique demande en conséquence une
plus grande exigence sur les principes.
Pour la constitution des groupes de concourance, il reste deux
aspects majeurs à examiner :
- Le profil de concourance du groupe
- Le profil de concourance des membres du groupe ou de ceux qui
y concourent.
Le profil de concourance du groupe peut être établi
en qualifiant chaque dimension et plan de sa structure cohérencielle
en fonction de son projet ou plus généralement
du concours que le groupe est destiné à apporter
c'est-à-dire le service qu'il doit rendre. Ce profil servira
à définir le requis à partir duquel la constitution
du groupe pourra être entreprise. C'est un exercice important,
à faire, soit avant la constitution du groupe, soit dans
ses débuts, ou à tout moment pour évaluation.
Une méthode consiste à répondre aussi précisément
que possible à des questions de ce type :
Quel objet principal, dans quels objectifs dans le contexte ?
Quelle finalité (ou quel est le Sens, la raison d'être
du projet du groupe) ?
Quel est le but et quel cheminement pour l'atteindre ?
Quel savoir-faire, techniques et moyens employés ?
Quelle identification du groupe et son projet ?
Quels partenaires internes, externes ?
Une technique de l'analyse figurative peut servir utilement pour
clarifier un projet et déterminer le profil de concourance
requis. C'est là un équivalent du travail initial
de centration.
Le profil de concourance des membres du groupes
On notera que l'on se rapproche des problèmes de recrutement,
de compétence, de cohérence d'équipe et
que l'on y introduit le nouveau concept de concourance. C'est
un vaste chapitre dont on ne donnera là que quelques indications.
Le premier principe est que le seul critère d'évaluation
pertinent, c'est le concours apporté au groupe de travail
en vue du service collectif à rendre.
Ce concours est identifié par la part spécifique
pris à la structure de concourance en fonction évidemment
d'un potentiel personnel et professionnel. Or, il faut distinguer
le potentiel intrinsèque d'une personne qui est toujours
infini du potentiel de concourance qui est toujours relatif.
Il est relatif dira-t-on aux acquis - formation, expérience,
maturité, etc. - mais aussi aux enjeux du groupe où
il s'inscrit.
Une assemblée de "hauts potentiels" peut présenter
un potentiel de concourance quasiment nul. Une coalisation de
"faibles potentiels" peut selon un enjeu particulier
porter un potentiel de concourance très élevé.
Il en va de même pour chaque personne dont le potentiel
de concourance dépend de ce qu'elle est, en rapport avec
les requis d'un projet.
Il est donc très important d'évaluer les potentiels
de concourance pour constituer un groupe de travail ce qui permet
d'articuler l'individuel et le collectif.
Il faut pour cela avoir établi le profil de concourance
requis pour le groupe et en conséquence pouvoir établir
les profils de concourance requis pour le constituer.
D'un autre côté on va s'intéresser au potentiel
de concourance des individus et ensuite au profil de concourance
spécifique sur lequel se fera l'engagement réciproque
définissant les termes et la place du concours apporté.
Le potentiel de concourance qui est circonstancié s'appuie
sur le spécifique de la personne et singulièrement
sur sa vocation personnelle. Cette vocation souvent mystérieuse
pour chacun se traduit par des qualités, des aptitudes,
etc... qui en sont l'expression et le révélateur.
Il est donc très utile de reconnaître les profils
vocationnels des personnes pour le rapporter aux enjeux et requis
du groupe de travail afin d'évaluer d'abord le potentiel
de concourance à ce groupe et établir ensuite le
profil de concourance effectif sur lequel se feront les engagements
réciproques.
En cette matière délicate beaucoup d'innovations
sont possibles par rapport aux modèles simplistes en vigueur.
Ils articulent la reconnaissance des valeurs propres des personnes
et le meilleur de leur vocation avec les valeurs collectives
et les enjeux du groupe de travail.
Tout cela se fait quelque fois intuitivement mais une démarche
méthodique est aussi bien utile, des outils ont été
développés pour faire de telles analyses et procéder
aux ajustements nécessaires (à partir de la théorie
des Cohérences Humaines).
Notons enfin la possibilité d'appliquer les mêmes
principes au niveau de personnes, de groupes de travail, d'institutions,
d 'entreprises et même de villes, régions ou nations
(cf. problèmes européens).
3) L'engagement du groupe de concourance
Nous rentrons là dans
la dynamique historique du travail collectif qui devient la vie
et l'activité du groupe de concourance. On utilise pour
cela des assises théoriques liées à l'anthropologie
des affaires humaines que développe la théorie
citée en référence. Elle rejoint heureusement
le bon sens mais permet de mieux comprendre comment un groupe
se mobilise et s'engage dans la réalisation de son projet.
La première phase doit être une phase d'appropriation.
Elle vient dans le prolongement du travail d'initialisation et
de constitution du groupe. Il s'agit sur le fond de partager
la centration et d'appréhender la structure de concourance
et la part de chacun. La cohésion du groupe ne suffit
pas. La représentation du projet non plus. C'est là
une co-centration qui est nécessaire avec son déploiement
structurel (cohérenciel).
En pratique l'appropriation passe par l'exercice collectif d'appréhension
des termes de la centration et des dimensions de la structure
de concourance. Cela touche à la fois au déploiement
du groupe mais aussi à son projet, ses enjeux. Cela articule
le collectif et l'individuel et l'on trouvera là des obstacles
de type individualiste ou du type confusionnel, identification
aliénée au collectif.
Le cheminement de cette phase peut être long, interactif.
Il peut intervenir pour un groupe neuf ou pour un changement
de Sens ou de projet d'un groupe existant ou une entreprise.
C'est dans cette phase que chacun trouve la disposition intérieure
qu'il doit prendre et l'articulation avec les autres.
Le groupe y trouve son élan, le projet y ancre ses racines
et l'équipe sa cohésion et sa cohérence.
En cela, on peut dire que le groupe se rassemble, se recueille,
entre dans un rapport intime avec son projet et ses enjeux.
Les moyens de la culture du virtuel sont particulièrement
utiles. La création en commun d'un site web, l'emploi
de certains outils collaboratifs (groupe/ware, etc...) trouvent
là leur utilité et on soulignera particulièrement
les ouvertures permises par l'utilisation ou la création
d'espaces virtuels communs comme moyens d'appropriation, préfigurant
la dynamique du groupe et son projet.
La difficulté, il ne faut pas se la cacher, est que la
conduite réclame une maturité qui seule consentira
à prendre le recul (et l'élan) nécessaire
et donc à obtenir une centration réelle du groupe.
On suppose néanmoins résolue la question de l'authenticité
de la participation des membres de l'équipe.
La deuxième phase est une phase de projection
. Il s'agit pour le groupe de dessiner ses horizons et son parcours.
C'est un travail de conception, d'expression, d'architecture,
de créativité et de formalisation. L'identification
est indispensable pour garantir la pertinence de l'action et
assurer la cohérence de la démarche. Conception
de projet, de solutions, de stratégies, plans etc. vont
permettre une identification forte, interne et externe, un langage
commun et un système de référence partagé.
Ce travail, phase de réalisation de tout projet, s'appuie
sur ce qui en a déjà été ébauché
dans la phase d'appropriation et se poursuivra dans les phases
suivantes. Il est clair que la phase d'appropriation se poursuit
et s'affine aussi au fur et à mesure.
Dans cette seconde phase on remarquera cependant que l'on va
mobiliser certains profils plutôt que d'autres. Il en va
de même pour chaque phase. Leur synchronicité qui
les rend simultanés va avec une diachronicité qui
les fait se succéder donnant à la séquence
de travail un caractère évolutif et surtout qui
permet une mobilisation progressive de l'équipe et de
ses ressources.
Les moyens nouveaux permettent une intégration des représentations
collective en même temps qu'une élaboration collective
des représentations. Dans le prolongement de la phase
précédente, ils trouvent là une utilité
majeure d'idendification collective et d'intégration des
concourances. C'est aussi, on le verra, un excellent moyen d'évaluation
partagé.
Par ailleurs les techniques de l'homologie, et spécialement
de la créativité générative, sont
particulièrement propice dans cette phase.
La troisième phase est une phase de réalisation
du projet mobilisant les moyens de production et les
compétences nécessaires.
L'organisation du travail étant déjà de
science ancienne, il n'est pas nécessaire d'y insister.
On observera seulement que cela n'est qu'un plan parmi d'autres
et l'isoler revient à perdre la possibilité d'une
concourance féconde et d'une maîtrise effective.
De nombreuses tentatives portant sur des groupes de travail réduit
à ce plan ont échoué et ce n'est pas sur
ce terrain que les nouveaux moyens apporteront le plus spectaculaire.
Néanmoins les ressources qu'ils offrent vont permettre
de déplacer le centre de gravité du travail en
groupe, de l'opérationalité technique vers l'ensemble
du processus de concourance, simplifiant le premier et découvrant
la complexité de l'ensemble et aussi son importance.
La phase d'évaluation finale, appropriation nouvelle.
Les concourances requises dans les phases précédentes
laissent place à nouveau à d'autres.
L'évaluation porte simultanément sur le concours
apporté par le groupe, la valeur du service rendu et,
par ailleurs, le concours personnel de chacun aux fruits du travail
collectif. C'est là la source de nouvelles approches sur
les rémunérations, sur la capitalisation des fruits
de l'expérience, et en définitive l'appropriation
de nouveaux projets.
L'évaluation qui dépend toujours de l'échelle
de valeur instaurée initialement par la centration portera
sur la pertinence, la cohérence et la performance des
concours, celui du groupe et celui de chacun ainsi que de toutes
les dispositions qui ont été prises. Évaluer,
c'est apprécier la valeur, prendre conscience, mesurer
le rapport aux autres et se placer sur une échelle de
progrès. La phase d'évaluation est très
importante dans un groupe de concourance tant sur le plan individuel
que collectif.
Le processus d'engagement du groupe de concourance en quatre
phases est ponctué par trois moments charnières.
Ils prennent appui sur la structure de concourance pour structurer
la maîtrise du projet.
Entre la première et la deuxième phase vient le
stade de la décision d'engagement qui fait suite à
l'appropriation. C'est l'acte d'autorité et de détermination
qui sera l'appui des développements ultérieurs
tout en étant garant de la pertinence de l'action.
Entre le second et le troisième vient le stade de l'ordonancement.
La rationalisation de la conception se traduit en plans et programmes.
C'est là que s'établissement les calendriers et
que se fait l'allocation des ressources pour la phase suivante.
C'est la cohérence du projet qui est ainsi assurée.
Après la troisième phase vient celle des comptes,
des bilans, des mesures. C'est la transition qui permet ensuite
l'évaluation finale et que peut être appréhendée
la performance effective.
Ces trois seuils sont décisionnels en tant qu'ils proposent
et permettent la phase suivante.
L'utilisation d'un modèle virtuel du projet, site web
ou tout autre réalisation, peut servir tout au long de
la réalisation pour favoriser l'intégration et
l'avancée de chaque phase et aussi pour apprécier
individuellement et collectivement l'avancée du projet
avec ses étapes et ses points de repères. Les moyens
dont nous avons parlé permettent maintenant de l'envisager
même pour un travail à distance ou pour une diversité
de personnes ou de groupes concourants.
De nombreuses innovations sont à prévoir à
cet égard.
4) La maîtrise des groupes de concourance
Il faut d'abord dire que comme
pour la qualité il n'y pas le travail d'un côté
et la maîtrise de l'autre, mais qu'il s'agit d'un travail
maîtrisée.
La pratique des groupes de concourance est déjà
justifiée par une efficience mieux maîtrisée.
Cependant on envisagera maintenant tout particulièrement
les problèmes de maîtrise de la conduite de ces
groupes.
On distinguera deux volets, celui répondant au gouvernement
des concourances et celui qui répond à leur management.
Le premier volet vise à soutenir l'unité et la
dynamique du groupe par ses déterminants.
Le gouvernement consiste à assurer les trois dimensions
de la structure cohérencielle:
Fermeté de l'intention
Exactitude de l'objet
Contrôle du développement du projet.
C'est le volet cybernétique de la maîtrise.
Le management consiste à optimiser les modalités
d'existence et de réalisation du groupe:
Productions
Représentations
Relations
C'est le volet virtuel de la maîtrise du groupe de concourance.
Le gouvernement des groupes, cybernétique
Pour mieux en comprendre l'enjeu la négative est parlante..
Dispersion du groupe, le contraire de la diversité du
travail? Distraction, le contraire à la concentration
sur son objet. Divagation, le contraire d'une conduite disciplinée.
Certaines idéologies modernes trouveront très satisfaisant
ce type de situation. Leur exclusion de toute centration exonère
de toute responsabilité et donc de toute évaluation
du travail.
De nombreux groupes donnent l'illusion de l'unité et de
l'engagement parce qu'ils sont "contenus" par différents
artifices. Dans le contexte de télétravail ou des
entreprises virtuelles, certains craignent de perdre leur emprise
sur leurs équipes ne pouvant les "contenir".
Ils ont tort quant à leur rôle mais il serait angélique
de croire en la cohésion spontanée, disciplinée
et durable d'un groupe de travail sauf à ce qu'il se donne
les moyens de son gouvernement, c'est-à-dire de maîtrise
de son projet.
Dans la pratique cela veut dire que les trois dimensions doivent
être prises en charge par une ou plusieurs personnes ou
équipes pour apporter ce concours là au groupe.
Il faudra faire appel à des profils appropriés
et donc aux qualités spécifiques à chacune
des dimensions. Il faudra en outre les doter de moyens et de
méthodes répondant aux exigences de leur charge.
La dimension cybernétique de la maîtrise des groupes
se traduit notamment dans les activités d'évaluation.
La maîtrise intentionnelle passe par le contrôle
de pertinence pour répondre à la question: Est-ce
que les choses vont dans le bon Sens ? C'est à la fois
un travail de discernement, de confirmation du Sens (autorité)
et d'ajustement pour se recentrer. C'est le rôle dirigeant
par excellence que l'on retrouvera dans toutes les collectivités
engagées et particulièrement les collectivités
de travail ou entreprises.
La maîtrise du développement du projet passe ensuite
par le contrôle de cohérence. Est-ce que tout va
bien ensemble (sous entendu dans le bon sens ce qui suppose que
le contrôle de pertinence vienne en premier). Le contrôle
de cohérence justifie que l'on "dessine" des
plans qui architecturent et intègrent les différents
concours et moyens et les déroule dans le temps. Cela
justifie les rationalisations préalables et la rationalité
des conduites. Ce contrôle qui est souvent assimilé
au pilotage, réclame une appréciation permanente
des avancées et des concours au regard des prévisions
et aussi des réalisations espérées de façon
à réagir à temps et à restructurer
les démarches ou les processus en tant que de besoin.
C'est là aussi que se situe la notion de conduite de processus,
processus résultant de la conjugaison des deux autres
dimensions et qu'il s'agit de guider.
La troisième dimension de la maîtrise cybernétique
du gouvernement du groupe réclame le contrôle de
performance. Il ne s'agit plus du cheminement mais de l'état
dans lequel les choses ont été amenées.
C'est le lieu des comptes et des bilans qui sont autant d'états
des lieux, sans lesquels on ne sait pas qu'elle est l'évolution
de la situation. Le contrôle de performance ne peut être
interprété que dans le cadre des contrôles
précédents.
Évidemment s'il y a quelque ambiguïté sur
l'une de ces trois dimensions, par exemple lorsque personne n'en
assume la charge ou qu'il y subsiste un quelconque trouble, alors
le gouvernement du groupe s'en ressent gravement.
Le management des groupes, virtualités
Le management est ici compris comme une compétence portant
sur l'un ou l'autre des trois plans de la structurelle cohérencielle.
Maîtrise de l'activité productrice
Maîtrise des représentations identificatoires
Maîtrise des relations professionnelles.
Cette maîtrise managériale dépend du gouvernement
du groupe où elle trouve ses repères, ses référents
et ses évaluations. Notons que la concourance rend ces
compétences subordonnées aux conditions de ce gouvernement
sans lesquelles elles ne valent rien autant qu'elles rateraient
alors leur objet, leur sujet et leur projet.
Il y a malheureusement comme cela de nombreuses compétences
vaines dans les entreprises.
Pourquoi cette notion de virtuel ici. La maîtrise de la
réalisation d'un projet se confond avec la maîtrise
du groupe qui la réalise. Les moyens de maîtrise
et les modalités de l'activité du groupe sont des
médiations "virtuelles". Virtuelle vient de
VIR que l'on peut rapporter à l'intention du sujet humain,
est virtuel ce qui exprime des virtualités humaines (par
l'intentionalité) et dont la visée est l'accomplissement
de ces virtualités.
Ici l'accomplissement des virtualités, c'est la réalisation
réussie du projet collectif. Les virtualités ce
sont les potentiels de concourance qui ont été
rassemblés pour le projet (centration). Le groupe de concourance
et toute sa structure, ses moyens, ses méthodes, sa maîtrise
constituent une réalité. La réalité
du groupe de concourance est virtuelle et le management est celui
des virtualités au travers de modalités virtuelles.
Observons que dans les situations classiques ces modalités
"virtuelles" sont nombreuses et plus ou moins bien
maîtrisées. Réunion, locaux, aménagements
collectifs, moyens matériels, expressions, échanges
de signes, comportements, méthodes, hiérarchies,
usages, etc.. L'utilitarisme nous a quelque fois fait perdre
de vue tous les artifices par lesquels le management se réalise.
La nouveauté ici est l'apport des moyens techniques et
d'une évolution où les intentionalités humaines
sont plus à découvert par l'autonomie et la liberté
qui est plus manifeste. Les "conditionnements" liés
à un environnement de travail, à des règlements,
des habitudes conservatrices tombent en partie, exigeant plus
de maîtrise de la part des personnes qui ont à concourir
à un projet collectif. Cette maîtrise n'étant
pas parfaite et, on le verra, souvent en corrélation avec
la maturité du groupe, la maîtrise managériale
vient pour aider et faciliter la réalisation virtuelle
du groupe par ses diverses activités.
La virtualité du groupe fait écho à la virtualité
du projet et de ce fait un des moyens de management les plus
prometteurs est la réalisation concomitante d'un site
web et du projet du groupe. Sur le site se réalise comme
un prototype du projet et cette réalisation met en jeu
les potentiels de concourance qui s'y exercent, s'y ajustent
et font l'apprentissage de leur mission. Au passage soulignons
que cette fonction était tenue par différents artifices;
le dossier, le cahier des charges, le discours du chef, des réunions
diverses, des revues, etc... La difficulté venait du manque
d'unité sinon de cohérence des expériences
des membres du groupe de travail, l'isolement ou la spécialisation
de leur contribution.
Un site web est comme une cité et à ce titre, il
forme la communauté de travail dans sa différenciation
de rôles et de responsabilités et aussi par le tissu
établi grâce aux liens avec toutes sortes d'autres
instances.
Il est aussi l'incarnation d'une représentation collective
faite du concours de chacun articulé dans une architecture
commune (sous réserve d'un gouvernement suffisant).
La réalisation d'un site web par le groupe (ou avec son
concours) est une façon de bâtir une représentation
collective et de la faire évoluer au cours de la réalisation
en intégrant toutes les dimensions de la structure de
concourance.
Enfin un certain nombre d'instruments peuvent être installés
sur le site pour favoriser l'activité productrice, sa
coordination, son organisation et fournir quelquefois des outils
ou instruments appropriés.
La réalisation d'un site web implique évidemment
le tissu des connections et des moyens qu'offrent Intranet ou
Internet, par ailleurs par les liens hypertextes un site est
déjà aussi la concourance de plusieurs sites tout
en concourant aussi à d'autres sites. La structure hypertexte
de l'espace "virtuel et cybernétique" est de
même type que celle des structures de concourance externes
à un groupe et interne à un groupe (interne et
externe étant des notions relatives à la centration
qui inaugure à chaque fois une structure de concourance
ad-hoc).
On peut alors dire que selon toute probabilité le "lien"
des groupes de travail et celui des entreprises ne sera plus
les locaux de travail que l'on a connu ni même les seuls
espaces juridico identitaires dont le personnel est particulièrement
volatil (délocalisation, précarité, flexibilité),
mais l'espace symbolique incarné par le réseau
des sites.
En définitive le lieu réel d'un groupe de concourance
est sa centration et l'espace virtuel de ce groupe est le site
qui l'incarne. C'est là que le management des groupes
de concourance va être transformé, sa méthode
et son instrument vont être la réalisation du site.
Cela n'est pas de la science fiction tous les moyens sont là,
les mentalités surtout ont à franchir le pas.
Il serait illusoire à contrario que croire que le maniement
de quelques outils suffirait à venir à bout de
la question du travail et de l'efficience collective si une doctrine
n'en est pas élaborée et les moyens interprétés
comme étant au service de ce management du virtuel. (des
groupes d'innovations sont prévus sur le site de l'Institut
Cohérences pour en développer les méthodes,
outils et pratiques).
5) Maturité des groupes de concourance
La vie des groupes, petits
et grands alors qu'ils sont investis dans une logique de concourance
(et seulement dans ce cas) sont engagés dans une trajectoire
d'évolution et de maturation.
On sait bien qu'un groupe peut être entièrement
lié à un projet et ,disparaître avec celui-ci.
On sait aussi, que de par la capitalisation d'un potentiel collectif
les groupes de travail collectif perdurent, de projets en projets,
et comme les entreprises, deviennent pérennes. Sur ce
plan les groupes de concourance peuvent acquérir un potentiel
très fort, très original, une véritable
vocation. Leur "potentiel de concourance" évolue
avec la maîtrise du service qu'ils peuvent offrir. (Notons
que dans les entreprises des ensembles de travail collectif sont
appelés "services" ce qui est la façon
dont on parle d'une site web).
Il y a aussi une question de niveau de maîtrise des groupes
de concourance selon leur maturité collective. Celle-ci
n'est pas sans rapport avec la maturité professionnelle
de ses membres mais non dans un rapport arithmétique quelconque.
Il y a d'ailleurs là à reconnaître le sens
d'une hiérarchie des niveaux de maturité qui se
mesure à l'histoire et la vocation du groupe de concourance
et qui se traduit par une hiérarchie dans la conduite
du groupe elle-même.
Il est intéressant d'établir l'échelle des
niveaux de maturation et de maturité professionnelle qui
établit la seule hiérarchie recevable entre les
membres d'un groupe et d'ailleurs aussi entre les groupes.
Nous ne traiterons pas ici des aspects de formation sauf à
souligner la notion de macropédagogie qui est liée
à l'évolution des groupes, petits et grands, selon
une trajectoire propre où on retrouve néanmoins
les quatre niveaux indiqués ci-après. Ces quatre
niveaux ne sont pas sans rapport avec le problème des
structures hiérarchiques au travers justement des indications
précédentes.
Un autre aspect de cette question est à considérer
du côté de la constitution d'un groupe de concourance.
Il y a là aussi des phases de maturation qu'il faut prendre
en compte pour tous les groupes (et entreprises). Les implications
pratiques sont très nombreuses.
Les niveaux d'évolution que nous allons considérer
doivent donc être envisagés :
pour les personnes en termes de niveau de professionnalisme,
pour les groupes en termes de niveau de maturité,
pour les structures de concourance en termes de niveau de hiérarchie,
pour les grands groupes (groupes de groupes), entreprises, collectivités...
en termes de niveaux d'évolution.
a) Le niveau préparatoire . Il s'agit pour un
groupe d'une phase initiale de sensibilisation à son projet
et sa mission. Le groupe n'est pas encore bien constitué,
il est en gestation. Malgré des intuitions ou des motivations
fulgurantes, il est prématuré de tabler sur une
quelconque fiabilité. Sur le plan personnel, comme celui
des entreprises, on est dans une phase de spontanéisme
qui n'a rien de professionnel et le plus sage c'est de considérer
la période comme probatoire. La formule de stage d'intégration
est assez bonne quelque fois.
On peut considérer de ce fait ce niveau comme hors hiérarchie
précédent une véritable admission ou intégration
professionnelle (exemple des stagiaires).
La hiérarchie véritable revient à trois
niveaux principaux.
b) Le stade primaire : niveau du faire . Le
groupe de concourance est entièrement vouée à
l'organisation des tâches et à l'opérationalité.
De ce fait, il se considère comme un assemblage de savoir-faire
et de moyens sans vue d'ensemble qui, elle, devrait venir de
l'extérieur. C'est pour un groupe une phase d'apprentissage
qui n'est évidemment féconde que s'il est piloté
par ailleurs. De nombreux groupes ne dépassent pas ce
stade. Ils sont confondus avec leur production et leurs moyens
et techniques. C'est pour cela qu'il est illusion de croire que
les outils techniques suffisent à rassembler un groupe
de concourance.
Niveau ouvrier dans une hiérarchie classique, c'est aussi
un temps d'apprentissage pour les personnes et les entreprises
qui doit être dépassé.
c) Le stade secondaire : niveau des représentations
. Dépassant une organisation réduite à la
"distribution" des tâches, le stade secondaire
se traduit par une capacité de représentation,
d'identification, de modélisation, de conceptualisation.
Le groupe peut s'identifier à sa mission étant
capable de l'identifier, la concevoir et la situer dans son contenu
mais aussi ses tenants et aboutissants. Il est capable de se
représenter sa propre organisation et les fonctions des
uns et des autres. Il est en mesure d'encadrer sa propre production.
C'est le rôle des cadres mais aussi de tous ceux qui ont
atteint ce stade d'évolution professionnelle que de concourir
à l'élaboration des représentations collectives
du groupe. Il y a des entreprises à ce niveau qui situent
leur activité dans un contexte plus large, plus anticipé,
plus stratégique ce que ne peuvent faire les groupes ou
les entreprises au stade primaire. Les moyens de communication
modernes offrent aux groupes de concourance des possibilités
d'avancer dans cette phase de maturité.
d) Le stade majeur : niveau du Sens et des finalités
. Ce groupe en vient alors à reconnaître le Sens
de sa vocation aussi bien en termes de potentiels propres, originaux,
qu'en termes de mission ou de service d'un bien commun. C'est
à ce stade que le jeu des responsabilités, des
rôles et de la centration des intentions prend toute sa
place. Alors le groupe peut être dit véritablement
autonome, capable d'assurer ses dépendances et en tout
cas capable de maîtriser véritablement ses réalisations.
On soulignera que la constitution d'un groupe et l'appropriation
d'un projet réclament ce niveau pour être maîtrisés
véritablement.
Ainsi cela explique la nécessaire direction "exogène"
des groupes de travail lorsque les groupes, insuffisamment mâture,
ne sont pas maîtres de leurs enjeux. Il est là aussi
compréhensible que dans un groupe il est souhaitable que
quelqu'un assure ce niveau hiérarchique qui est en fait
celui de dirigeant. C'est la même chose pour les entreprises
qui à ce stade reconnaîtraient et assureraient leur
vocation et leur mission au regard du bien commun. Les professionnels
atteignent, à ce stade la maturité, un engagement
véritablement responsable qui tient plus aux enjeux collectifs
qu'aux titres et aux statuts.
On peut dire ainsi qu'il y a :
des groupes en formation,
des groupes opérationnels,
des groupes de projet (conception et conduite de projets)
des groupes de responsabilité (autonomes).
Cette mise en perspective est indispensable pour comprendre et
maîtriser les groupes de concourance, comprendre les limites
de niveaux professionnels et donc les besoins hiérarchiques,
ajuster les ambitions à la maturité des groupes
et des entreprises.
Toute la maîtrise des groupes de concourance en dépend.
CONCLUSIONS
Elles seront développées sur deux plans :
Celui de la systématisation pour établir une référence
méthodologique, forcément simplificatrice,
Celui d'une extension de la problématique et des solutions
à des problèmes d'actualité fort préoccupants.
- télétravail et évolution des structures
d'entreprises
- rapport au travail et lien social.
Méthodologie pour la mise en place et la conduite des groupes de concourance
On établira une séquence qui peut être itérative
mais dont l'enchainement correspond aux différentes étapes
indispensables.
La centration sur le projet
- Définir l'objet principal et les conditions : de quoi
s'agit-t-il, que faut-il prendre en compte ?
- Préciser le sujet, l'intention
ou la finalité du projet : qui en est l'initiateur, pourquoi
ce projet...
- Fixer les buts et leur hiérarchie, ne pas oublier les
antécédents et les conséquences attendues
du projet au-delà des buts fixés.
La constitution du groupe de concourance.
- Dessiner le profil de concourance du groupe et la structure
de concourance requise..
- Procéder à la constitution
proprement dite avec l'évaluation des potentiels de concourance
et des profils de concourance de chacun dans la structure de
groupe.
Le plan de réalisation
- Définir le cadre et les modalités principales
des quatre phases de réalisation :
L'appropriation avec ses analyses communes,
La conception avec ses moyens de représentation collectives,
La réalisation avec son encadrement et ses ressources
principales.
L'évaluation finale avec les capitalisations et potentialisations
à préparer.
Définir les modalités
de maîtrise du groupe de concourance.
- Les rôles, méthodes, règles et moyens de
contrôle inhérent au gouvernement du groupe (cyber).
- Les modalités de mise en oeuvre
du management virtuel, moyens et méthodes d'animation,
de communication, de coordination.
Etablir le plan d'évolution
et de formation du groupe
. Il s'agit de reconnaître et prévoir les périodes
inhérentes aux différents stades d'évolution
:
préparatoire,
opérationnel,
projectif
vocationnel.
et les moyens pédagogiques (macropédagogiques)
de conduire et faciliter le processus d'évolution en s'appuyant
notamment sur une hiérarchie de maturités professionnelles
et des concours de l'environnement.
Les points de repères qui sont donnés ici, peuvent
connaître une infinité de modalités. A l'inverse
la défaillance d'un seul laisse deviner les déboires
et défaillances des groupes.
C'est à cela que tient l'efficience du travail collectif
que "virtualisent" les groupes de concourance au service
de projets qu'ils ont à porter.
Les perspectives du concept
de concourance
Télétravail et évolution des structures
d'entreprises.
La civilisation industrielle s'est transformée dans son
souci de maîtrise de la possession vers les moteurs du
mouvement cinématique. Aujourd'hui l'industrie et le commerce
des transports en tous genres, automobiles, trains, avions, bateaux
et même satellites et navettes, est occupée au transport
pondéreux des personnes et des objets matériels.
Ce déplacement pondéreux représente à
la fois une grande partie de l'activité productrice qui
en est aussi principale consommatrice.
Jusqu'ici il allait de soi que pour travailler ensemble il fallait
se déplacer dans des champs de concentrations industrielles,
des usines et pour cela payer le prix et le temps des déplacements.
L'évolution du tertiaire qui a depuis longtemps largement
supplanté l'industriel a conservé largement ce
déplacement pondéreux et s'est souvent mis à
son service (administration, gestion...).
C'est au moment où ce tertiaire est lui-même dépassé
que l'on va commencer à considérer avec stupeur
l'énormité de la consommation des ressources humaines
et des ressources matérielles pour entretenir et multiplier
ces déplacements. L'auto justification du système
économique industriel (emploi, critères "circulatoire"
de la richesse économique) a permis d'éviter de
poser la question des finalités : A quoi cela concoure?
Il faut donc s'attendre à une aggravation des difficultés
tant qu'il s'agit de sauver un système devenu indéfendable.
Par contre les prémisses d'une logique tout à fait
différente sont largement présentes et l'une de
ses formes est le développement du télétravail
(il ne faut pas prendre l'exemple de la France qui se révèle
sur le plan des mutations du monde actuel embourbée dans
des réflexes d'autoconservation qui tendent à la
résistance passive sinon passionnelle).
Si on veut voir dans le télétravail un aménagement
du système industriel avec ses prolongements bureaucratiques,
c'est évidemment sans issue pour l'impossible d'assumer
l'autonomie personnelle, aussi bien du côté des
entreprises que du côté des individus, préparés
ni les uns ni les autres.
Les "délocalisations" par télétransmission
dans les pays éloignés ne sont que le prolongement
de la logique industrielle ancienne.
Or avec le télétravail, c'est aussi la possibilité
d'accomplir la mutation, d'intégrer une plus grande maturité
et la capacité de référence au bien commun
dont le partage est indispensable si l'autonomie du travail est
acceptée. Il faut en effet une grande concentration des
efforts pour avoir une véritable efficience collective.
Le télétravail est une des figures qui va permettre
de penser l'entreprise autrement que par ses murs ou même
par son pouvoir d'affichage, publicitaire notamment. C'est son
concours à la vie de la cité (entreprises citoyennes),
sa solidarité au devenir collectif (développement),
sa contribution au progrès des cultures et civilisations
(mecenat, éthique, connaissances, etc...) qui devient
la principale légitimité, son Sens.
Dès lors le bien qui relie les individus à l'entreprise,
c'est le Sens partagé, le concours aux enjeux de l'entreprise
légitimés par ce concours à la cité.
L'économie est condition et non pas finalité (sauf
dans les sociétés sous développées,
aliénées ou inquiètes qui n'ont pas la capacité
d'une hauteur de vue qui dépasse le court terme).
Le télétravail, c'est en fait le travail "téléologique",
c'est-à-dire voué à une fin qui est commune
et dont tous les buts sont une déclinaison. Tout cela
est fort présent dans la période actuelle avec
le poids notamment de l'idée de projet. Or ce qui n'a
pas été vu c'est que c'était le Sens, la
finalité collective du projet qui en faisait ou non le
vecteur de mobilisation, le lien de concourance.
Le télétravail se développera donc au fur
et à mesure que l'essentiel, les finalités, reprendra
la priorité sur l'accessoire, les conditions; les fins
sur les moyens.
Dès lors, c'est la conception même de l'entreprise
et de ses structures qui changera. Le principe structurant, c'est
la concourance. Tout y mène, il suffit d'en intégrer
le concept et les conséquences pratiques. Il y a continuité
par rapport aux tendances et apprentissage des années
récentes et mutation radicale par rapport aux modèles
anciens qui perdurent (industriel et bureautique).
La réflexion sur les groupes de concourance montre à
la fois l'importance du lien et des structures d'efficience et
de maîtrise en même temps que la plus grande autonomie
des personnes et des groupes. Les entreprises auront en particulier
à se concevoir comme groupes de groupes, projet de projets.
Le groupe de concourance est l'élément de base
de la structure des entreprises dans cette optique.
Le télétravail est donc à considérer
à la fois dans ce qui permet à des personnes de
constituer un groupe de concourance ou à chacune de participer
à plusieurs groupes et à la fois pour faire concourir
de multiples groupes aux mêmes fins.
Alors le déplacement pondéreux des personnes n'a
plus qu'un caractère accessoire et tout ce qui n'y sera
plus consacré pourra l'être au service du bien commun
propre à chaque groupe, chaque entreprise, chaque collectivité,
etc.
Il est possible d'entrer dans cette perspective avec les principes
énoncés pour les groupes de concourance. Ils déboucheront
bien sûr sur la découverte de nouveaux problèmes
et de nouvelles solutions. En particulier, ce qui va permettre
de tenir une unité de direction avec une grande diversité
de relation renverra au concept de concourance généralisé.
Par ailleurs, l'interpénétration des réseaux,
des entreprises, des groupes de concourance réclamera
d'autres modèles de pensée que ceux qui ont permis
à notre civilisation d'avancer jusqu'ici. Ce n'est pas
néanmoins du côté des conceptions néo-mécanistes,
ignorant les racines anthropologiques des phénomèes
humains que les éclairages et les solutions viendront.
Sans intention humaine, sans sujet, ni Sens pas de concourance
possible. Voilà le contexte où, même sur
le plan pragmatique, le télétravail peut se développer
et les entreprises y trouver la véritable façon
de passer le cap d'une nouvelle époque.
Le rapport au travail et le lien
social
Il est possible d'en venir à des questions aussi cruciales
que celles-ci. S'il y a perte d'emploi et délitement du
lien social ce n'est pas par perte de Sens mais par disqualification
du Sens des mondes industriels et bureaucratiques. Tout effort
de "réparation" aggrave la situation et le refus
de remettre en question les raisonnements d'experts qui les soutiennent
ne fait que justifier la persévérance dans l'erreur.
Le travail dans ce contexte a été identifié
soit au travail physique, soit au travail administratif. La part
de créativité et de pensée autonome n'a
pas, on le sait, bien été cultivée activement
et les professions où l'initiative et l'implication personnelle
dans le service sont fortes ont même été
quelquefois dévalorisées (enseignants, infirmiers...).
Si le service devient le critère alors, au travers du
bien commun à tel ou tel groupe, telle ou telle collectivité,
c'est toujours un service humain qui est en jeu. Sans aller plus
loin dans cette voie qui méritera à l'avenir bien
des réflexions, on peut néanmoins souligner que
le travail y trouve à la fois son meilleur Sens et y dévoile
sa nature et ses modalités.
Le travail humain emprunte toutes les dimensions d'une structure
de concourance. Par bien des côtés ce que l'on a
dit des groupes de concourance se transpose à la concourance
d'un seul.
Déjà approchée avec les potentiels et profils
de concourance, l'application au travail personnel en général,
et aussi aux métiers et professions, débouche sur
des éclairages extremement riches*.
Le rapport au travail que l'on était prêt à
découpler du lien social dans des modèles qui,,
eux, faisaient problèmes se révèle au contraire
encore plus essentiellement au noeud du lien social.
En effet dans une société où le Sens est
l'essentiel, le principe de concourance explique et justifie
les dispositions collectives. Le lien social est, au fond, Sens,
(question complexe des con-Sensus) et les formes qu'il prend
sont des structures de concourance.
Dès lors, les composantes des organisations sociales sont
du type de celles des groupes de concourance, celles-là
même qui déterminent les dimensions et facettes
du travail humain (structures cohérencielles).
Les questions de responsabilité politique ou celles de
gouvernement et management des entreprises* et collectivités
sont aussi de même nature (toutes proportions gardées)
que pour les groupes de concourance et en rapport avec les dimensions
et composantes de la maîtrise personnelle qui détermine
un niveau de professionnalisme.
Engagement de travail, groupes de travail collectif, entreprises,
collectivités, sociétés, nations relèvent
du principe de concourance.
Il est illustré par excellence dans les groupes de concourance,
se déploie dans la structure des entreprises, implique
un autre rapport au travail et débouche sur une perspective
nouvelle pour penser le lien social jusqu'aux relations internationales.
C'est la caractéristique de ce que l'on attend d'un nouveau
paradigme qui mérite bien un néologisme (en français
!).
Roger NIFLE Octobre 1996
* Ce document renvoie à de nombreuses analyses et perspectives développées dans des textes figurant sur le site de l'Institut Cohérences dont voici les principaux titres.
Le temps des réalités virtuelles
La civilisation de l'entreprise
Les entreprises de type humain
Le principe de concourance dans l'entreprise