DE LA FORMATION
Entendons nous d'abord, la formation en entreprise peut répondre
à des fins très variées et il n'est pas
interdit de penser que les moyens doivent être conçus
en conséquence.
Nous nous placerons ici dans la perspective suivante : Les entreprises
engagées dans les projets qui sont les leurs ont besoin
de développer leur niveau de maîtrise des enjeux
de toute nature qu'elles ont à assumer pour conduire leur
destin.
Ce "niveau de maîtrise" on l'a trop souvent assimilé
à une résultante quasi mathématique du niveau
de compétence des individus. De là le formidable
appareil de formation permanente et toutes les analyses sur les
méthodes pédagogiques, la relation, le fonctionnement
des petits groupes, l'évaluation, la qualité, etc.
Si tout cela est intéressant, quelques indices devraient
nous alerter.
Y a-t-il une corrélation entre l'effort de formation et
le niveau de maîtrise par les entreprises de leur destinée
? I.B.M., par exemple, dont l'effort est considérable
est-elle à l'abri des difficultés persistantes
qui se révèlent depuis quelque temps. N'y a-t-il
pas de nombreux exemples de petites entreprises qui ont manifestement
une excellente intelligence de leur situation et de leur devenir
tout en fuyant comme la peste toutes les injonctions de sacrifier
aux rituels de la formation permanente.
Il y a en effet une erreur d'analyse ou plutôt une grave
omission qui est faite. Un individu ne progresse pas professionnellement
indépendamment de l'évolution du milieu où
il exerce.
Combien de diplômés de l'enseignement supérieur
sont-ils confrontés à des milieux où le
niveau mental de la prise de décision ne dépasse
pas la règle de trois. Combien à l'inverse de non
diplômés (ou de diplômés) qui font
merveille dans leur entreprise comme s'il y avait une intelligence
collective qui exalte leurs possibilités, une compétence
collective, non indépendante de celle des individus.
Ces observations nous amènent à cela. C'est le
corps social de l'entreprise qu'il faut former pour qu'elle développe
une plus grande maîtrise.
Pour cela, on peut imaginer un instant ce qui fait évoluer
une communauté humaine, une société. C'est
une sorte de culture de ses valeurs et de ses potentiels qui
se traduit par de multiples actions convergentes. Des expériences
singulières, des institutions de recherche, d'éducation,
des rencontres extérieures, des personnalités créatrices,
des personnages de référence, etc. et pourquoi
pas quelques stages de formation.
A quoi cela sert-il de tout investir sur une seule façon
de faire alors que les facteurs déterminants resteraient
hors du champ de maîtrise.
A quoi sert une formation abondante et pointue avec un management
déficient.
A quoi sert une expertise de haut niveau avec une capacité
de prise de décision ou de discernement quasi inexistante.
A quoi sert un effort de formation si le contexte contredit les
messages.
Tous ceux qui ont une expérience concrète de la
formation dans les entreprises depuis de nombreuses années
comprendront les mille facettes de ce problème qui rendent
quasi impossible l'aveu des résultats d'une évaluation
authentique de la formation.
C'est là que le concept de macro-pédagogie
intervient. Il s'agit d'une stratégie à finalité
de progression dans le niveau de maîtrise du corps social
de l'entreprise.
Comme toute stratégie, elle suppose une intention, une
politique qui ressorti de la vocation singulière de l'entreprise.
Elle suppose en outre d'être adaptée aux conditions
particulières du moment. Les buts fixés dépendent
des circonstances, des enjeux du moment, des difficultés
ou des ambitions. Bref d'un contexte porteur.
Comme toute stratégie, elle se traduit par un cheminement
et l'articulation de moyens divers. Le critère d'efficacité
des opérations à mener n'est pas le coût
ou le tapage mais la pertinence et la cohérence dans la
stratégie. Nous avons utilisé pour les qualifier
le terme "d'opérations symboliquement structurantes".
Par exemple, l'installation d'une machine en peut être
l'occasion. L'envoi en mission d'un collaborateur aussi, l'organisation
d'une formation action peut y contribuer, ou une mission. L'important,
c'est le montage stratégique qui en est fait. Il ne faut
pas éliminer la possibilité d'organiser des stages
de formation classique mais toujours selon les mêmes critères.
C'est à une économie de moyens considérable
que l'on peut parvenir. Espérons évidemment que
la consommation du budget de formation ou bien l'entretien d'un
tissu d'habitudes administratives ou encore la réaction
aux effets de modes, ne sont pas les véritables moteurs
de la formation. Ce n'est pas dans cette perspective que nous
nous sommes placés. Maintenant que l'idée est posée,
le concept proposé, il nous faut évoquer le contexte
théorique de son émergence et les modalités
pratiques de son application.
Sur le plan théorique, le concept de macro-pédagogie
appartient aux développement de la Théorie des
Cohérences Humaines qui éclaire tout particulièrement
les ressorts de l'évolution des communautés Humaines.
Les entreprises sont des communautés engagées répondant
à des conditions spécifiques différentes
des collectivités territoriales par exemple. Cependant
le concept est général et peut y être appliqué
aussi bien.
Un des apports théoriques dans ce domaine est l'établissement
d'une échelle de niveaux de maîtrise valable pour
les personnes comme pour les entreprises.
Cela permet de situer le niveau d'évolution actuelle,
de fixer l'ambition et de prendre les moyens stratégiques
et opérationnels à la (bonne) mesure, compte tenu
du niveau culturel correspondant.
Ainsi on peut observer que toutes les notions
et toutes les pratiques qui font partie de la vie des entreprises
n'ont pas du tout le même contenu à chacun des niveaux.
Le rapport à la formation et les besoins ne sont pas les
mêmes. Les moyens macropédagogiques pas du même
ordre.
Va-t-on jouer plus sur les apprentissages pragmatiques, sur le
plan des représentations ou bien sur celui des finalités
et responsabilités ?
Sur le plan pratique comment peut-on mettre en oeuvre une stratégie
macropédagogique?
D'abord, il faut bien comprendre les enjeux
et les vecteurs d'actions liés à ce concept. C'est
l'affaire des responsables. Directeurs généraux,
ressources humaines, formation, mais aussi responsables des secteurs
où une action est envisagée.
Ensuite, il faut en situer le champ : catégoriel,
sectoriel, géographique ou global.
Une analyse de cohérence sera nécessaire
pour repérer le sens et l'ambition du projet de maîtrise
assortie d'une évaluation de l'état actuel. Les
outils de la méthodologie générale des cohérences
permettent cela dans des conditions de justesse et de rapidité
peu commune.
Ensuite, la conception du scénario stratégique est possible par le biais, là aussi, d'une technique appropriée pour déboucher sur le plan stratégique doté de ses instruments de pilotage et de contrôle.
Enfin tout ce processus peut être
conduit de façon plus ou moins participative selon la
culture et le niveau d'évolution de l'entreprise.
A quoi aboutit-on ? Sur le plan des résultats à
des gains quelque fois de plusieurs années pour des moyens
réduits.
Sur le plan des pratiques à l'utilisation de nombreux
moyens déjà connus mais intégrés
dans une stratégie.
On débouche aussi bien sur l'invention de moyens très
originaux quelquefois, intransmissibles, l'implication singulière
d'une personne porteuse d'une charge symbolique forte par exemple.
On débouche enfin sur des actions d'une stupéfiante
banalité ou extrêmement simples, mais dont la pertinence
fait toute la puissance d'action. Une simple information au bon
moment ou bien un stage de formation opportun pourquoi pas ?
La clé ne réside pas dans le moyen mais dans le
travail de pilotage au coeur même de l'expérience
et de l'histoire du corps social en question.
Roger NIFLE AVRIL 1993